El empresario Javier Urey, autor
del libro 'Padres trabajadores, hijos ricos, nietos pobres ¿mito o realidad?',
fue conferencista del ExpoManagement organizado por IDE Business School el mes
pasado. Urey, quien es el principal de la firma boliviana Mainter SRL y también
es miembro del Directorio del Diario El Deber, habla sobre el papel de las
empresas familiares en la región y el protagonismo que podrían llegar a ocupar
en las economías interconectadas.
¿Los padres trabajadores no son el pilar de una sólida estructura
generadora de riqueza para las siguientes generaciones?
Hay que definir ese concepto de
riqueza porque no se trata únicamente de un tema patrimonial. Uno puede heredar
bonos y bienes a sus hijos pero si no hay una cultura, una educación en
valores, difícilmente ellos o los nietos podrán mantener lo creado. La cultura
de la empresa refleja la cultura de la familia, el cómo tú actúas en una mesa
del comedor, si conversas con tu esposo, tu esposa o con tus hijos va a
reflejarse el día de mañana en la mesa de un directorio empresarial.
El cómo le enseñas a tus hijos a
tratar al personal doméstico, al chofer, a la niñera, al jardinero... será un
parámetro de cómo ellos manejarán los RR.HH. en un futuro. La complejidad de
las empresas familiares va por allí, por cómo se inculca a los hijos una
estructura de valores que los forme para que sean las personas idóneas para
hacerse cargo de los negocios.
Entonces, ¿el no cultivar aquellos aspectos podría significar que las
empresas no trasciendan entre generaciones?
Sí. El otro concepto que plantea mi libro es,
aunque no conozco a profundidad al tejido empresarial ecuatoriano, cuestionar a
la sociedad sobre si las empresas exitosas en la década de 1970 y 1980 en el
Ecuador hoy siguen operando. Si la respuesta es negativa hay que identificar el
porqué. Allí uno se encuentra con una dura realidad: algunas firmas dejaron de existir
por nepotismo, falta de comunicación, de claridad al establecer una sucesión
generacional, falta de compromiso...
En las empresas familiares no existen recetas de cocina sino realidades
distintas y soluciones diferentes para cada caso. ¿En qué se asemejan las
empresas familiares bolivianas a las ecuatorianas?
En ambos casos se desarrollan en
economías extractivistas. Existen algunos casos que se podrían asemejar en
empresas dedicadas a la industria agrícola. Bolivia, y especialmente mi región
Santa Cruz, es un gran exportador de soya y derivados.
Pero en ese contexto
agroindustrial hay algo comparable en ambos casos: hay generaciones de
empresarios que, probablemente, pasaron por aulas académicas y tienen una
visión diferente de hacer negocios. Ellos se han preocupado por formar a sus
sucesores, por invertir en la educación de sus hijos e inculcarles una
estructura de valores.
Cuando se indaga sobre casos de las empresas
familiares en el mundo es muy incipiente el material de ejemplos de nuestros
países. He visto con mucha satisfacción que el IDE Business School está
manejando estadísticas duras, y cuando leí que el 51% del PIB ecuatoriano tiene
su origen en empresas familiares me di cuenta que es un tema a tratar con mucha
responsabilidad.
Existe una fuerte responsabilidad
del empresario con su familia, con sus trabajadores, con el país y con la
región. Ese deber es lograr que su empresa sea sostenible en el tiempo, que
siga creciendo y que no termine por la ineficiencia de quienes llegaron a guiar
las riendas sin conocimiento.
¿Por qué el mito sugiere que los nietos de los padres trabajadores
terminarían en pobreza?
Porque hay una estadística en la
que se demuestra que normalmente los hijos no pueden sostener lo que los padres
crean y lo que heredan terminan dilapidándolo y por eso la siguiente generación
no la hereda.
Tuve una experiencia hace un par
de años con un empresario argentino muy exitoso. Él consiguió consolidar siete
empresas en el rubro de la construcción y el transporte, y hoy está jubilado.
Cuando le consulté sobre sus negocios me quedé impresionado con su primera
respuesta: a mis empresas las hice ladrillo, vendí todo porque a ninguno de mis
hijos les interesó nada, me cansé y con el dinero que obtuve compré casas y
vivo de arriendos.
¿Acaso no es ese un duro pero real ejemplo? ¿Las empresas familiares
deberían empezar por introducir a personas ajenas a la familia en mandos medios
o a los altos mandos?
Lo primero es tomar conciencia de que la
problemática en las empresas familiares es una realidad y que es necesario
discutir esos temas. Me satisface ver espacios de discusión donde no hay
conflictos de intereses y que forjan, en definitiva, el lugar ideal para
establecer un 'protocolo familiar'.
Hoy el norte de toda empresa de
este tipo es consolidar aquel acuerdo de voluntades que, en lo formal, en un
documento donde se establecen las reglas del juego en materia de políticas
salariales, de contratación y sucesión de personal, en inversiones y
distribución de utilidades... Es llevar toda la complejidad de lo empresarial
al plano familiar para establecer límites tanto para la empresa como para la
familia.
¿Se refiere a profesionalizar las empresas?
Se habla mucho de que profesionalizar las
empresas familiares es contratar a terceros, pero eso es un mito. En las
empresas familiares tú tomas decisiones con el corazón. El corazón, el
sentimentalismo, te dice: quiero que mis hijos manejen el negocio que fundé. De
allí que los padres se esfuerzan en educar a sus hijos para la sucesión aunque
eso no garantice nada. Entonces entra el plano de la comunicación en la que se
visualiza el ingreso de otras personas que permitan que el negocio funcione.
¿Los sucesores empresariales
nacen o se hacen mediante la educación?
Si tú obligas a los hijos a
perpetuar la empresa familiar, cuando los fundadores mueren y ese hijo no tiene
la pasión para el negocio, lo primero que harán es venderla. La alternativa es
buscar mecanismos como directorios mixtos o consejos familiares.
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